'Cultura não se copia': ele criou um grupo de US$ 400 milhões apostando em retenção no food service

O dono do grupo de US$ 400 milhões que desafia a rotatividade no food service

O mercado de food service no Brasil e no mundo é conhecido por um fantasma que assombra qualquer empreendedor do setor: a alta rotatividade de funcionários. Cozinheiros, garçons, auxiliares e gerentes entram e saem das operações como se fossem vento, gerando custos absurdos com recrutamento, treinamento e perda de qualidade no atendimento. Mas um empresário americano, à frente do grupo CraveWorthy Brands, resolveu virar a mesa e construir um império estimado em US$ 400 milhões justamente no pilar que muitos ignoram: a retenção de talentos.

"Cultura não se copia. Você pode comprar equipamentos, copiar cardápios, mas a forma como você trata as pessoas é o único verdadeiro diferencial competitivo", defende o fundador, que prefere o foco na operação do que na exposição midiática. Em vez de apostar apenas em marketing digital ou em novidades gastronômicas, ele colocou a gestão de pessoas no centro da estratégia. O resultado? Uma taxa de rotatividade muito abaixo da média do setor, que gira em torno de 70% ao ano no Brasil, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel).

Remuneração como pilar estratégico, não despesa

Enquanto muitos empresários do food service veem o salário como um custo a ser minimizado, a CraveWorthy Brands enxerga a remuneração como um investimento direto na sustentabilidade do negócio. O fundador implementou um modelo de pagamento que vai além do piso da categoria, com bônus atrelados a metas de desempenho operacional e satisfação do cliente. Segundo ele, o ganho financeiro é o primeiro passo para que o colaborador se sinta valorizado e, assim, permaneça na empresa.

"O setor de alimentação fora do lar é duro. Horários irregulares, picos de pressão e contato direto com o público. Se você não paga bem, as pessoas vão embora na primeira oportunidade", explica. Com a política de remuneração acima da média, a empresa reduziu drasticamente o turnover. "Cada funcionário que fica mais de um ano representa uma economia imensa em recrutamento e treinamento. No longo prazo, pagar melhor sai mais barato."

• Salários-base competitivos: acima da média regional para todas as funções operacionais.
• Bônus por metas: baseados em ticket médio, tempo de atendimento e NPS (Net Promoter Score).
• Participação nos lucros: para cargos de liderança, criando senso de dono.

Liderança próxima: o antídoto contra o desgaste

Mas não é só de dinheiro que se constroem equipes fiéis. O fundador da CraveWorthy Brands defende que a liderança deve estar literalmente ao lado dos colaboradores. Em vez de gerentes escondidos em salas administrativas, a empresa treina líderes para atuarem na linha de frente, ajudando a equipe durante os picos de movimento e resolvendo problemas no calor do momento.

"Não adianta ter um ótimo salário se o funcionário se sente abandonado. A rotatividade acontece quando a pessoa não vê perspectiva, quando não se sente ouvida. Nossos gerentes são treinados para fazer reuniões diárias de 10 minutos com a equipe, ouvir queixas e celebrar conquistas. Isso cria um vínculo que nenhum contrato pode garantir."

Essa abordagem de liderança próxima também contribui para a qualidade do atendimento. Funcionários que se sentem apoiados tendem a atender melhor o cliente, o que gera mais vendas e, consequentemente, mais bônus para a equipe. Um ciclo virtuoso que, segundo o empresário, é a verdadeira "cultura" que não se copia.

Da startup ao império: como o modelo escalou

O que começou como uma única loja hoje é um grupo que opera dezenas de unidades de restaurantes e franquias nos Estados Unidos, todas dentro do portfólio da CraveWorthy Brands. A empresa, que fatura anualmente cerca de US$ 400 milhões, cresceu com base em aquisições e abertura de novas operações, mas sempre mantendo o DNA de gestão de pessoas como fio condutor.

O fundador conta que a expansão foi possível justamente porque a retenção de talentos permitiu que os melhores profissionais fossem promovidos para liderar novas unidades. "Quando você perde um gerente experiente, você perde meses ou anos de conhecimento. Se você retém, você tem um exército de líderes que conhecem a cultura e podem abrir novas lojas com muito mais eficiência."

Para o empresário brasileiro que atua no food service, a lição é clara: em vez de gastar energia tentando copiar receitas ou design de interiores, vale a pena olhar para dentro. "Se você resolver o problema de rotatividade, metade dos seus problemas de qualidade e atendimento desaparecem. O resto é consequência."

Lições práticas para o empresário do food service

A experiência da CraveWorthy Brands oferece insights diretos para donos de restaurantes, bares e franquias no Brasil. Em vez de competir apenas por preço ou localização, o foco em gestão de pessoas pode ser o diferencial que destaca uma operação em meio ao caos do setor. Confira os pontos práticos extraídos da estratégia do grupo:

• Invista em salários variáveis: bônus por desempenho criam incentivos diretos para o funcionário se engajar.
• Líderes na operação: gerentes que trabalham ao lado da equipe reduzem o abismo entre hierarquia e chão de fábrica.
• Treinamento contínuo: não basta contratar, é preciso desenvolver carreira dentro da empresa para reter.
• Escute o time: reuniões curtas e regulares evitam que problemas pequenos se tornem motivos para pedidos de demissão.

A mensagem final do fundador da CraveWorthy Brands é direta: "No food service, o profissional mais valioso não é o chef celebridade, é o garçom que fica. Cuide dele. O resto vem naturalmente."